Vooruitblik: Werken aan toegankelijke zorg

Vanuit nazorg wordt in 2026 verder gewerkt aan het vormgeven van de Zorg Coördinatie Voorziening. De governance wordt uitgewerkt, zodat begonnen kan worden met het realiseren van de doelen: patiënten sneller op de juiste plek en de zorg in de regio beter op elkaar afstemmen.

Tegelijk wordt de visie op de acute zorgketen geactualiseerd. Zodra duidelijk is waar de spoedzorg van het Spaarne Gasthuis wordt geconcentreerd, wordt toegewerkt naar de inrichting van een nieuw spoedplein waarin SEH, IC en EHLH samenkomen. Dat vraagt ook om nieuwe vormen van samenwerking met ketenpartners, heldere afspraken en gedeelde verantwoordelijkheid. Zo ontstaat stap voor stap een samenhangender netwerk voor acute zorg in de regio.

In 2026 wordt verder gebouwd aan een cultuur waarin verbeteren vanzelfsprekend is. Calamiteitenonderzoeken worden verder ontwikkeld via Safety II- en Learning Teams-methodieken. De groep calamiteitenonderzoekers wordt uitgebreid en getraind. Daarnaast wordt de structurele ondersteuning van en informatievoorziening aan patiënten, naasten en zorgverleners versterkt. Er wordt gezocht naar manieren om organisatiebreed te leren van incidenten en verbetermaatregelen, zodat inzichten niet op een plek blijven hangen, maar het geheel verder brengen.

Ook in de omgang met onvrede en klachten verschuift het zwaartepunt naar het gesprek. Klachtenfunctionarissen sluiten aan bij teams en vakgroepen om kennis te delen en handvatten te bieden voor het omgaan met onvrede en ontevreden patiënten, en om te laten zien hoe klachten bemiddeld kunnen worden.

Mensgerichte zorg blijft richtinggevend. In 2026 worden opnieuw inspiratiesessies georganiseerd voor ambassadeurs mensgerichte en kindvriendelijke zorg. Met de kwaliteitsteams wordt verder gewerkt aan patiëntenparticipatie. Er wordt verkend hoe patiënten eerder betrokken kunnen worden bij projecten, als aanvulling op de PREM-vragenlijsten. Ook worden opnieuw patiënttevredenheidsonderzoeken uitgezet en samen met de kwaliteitsdokters krijgt ‘Samen beslissen’ verder vorm. 

Zo groeit een organisatie waarin luisteren, leren en verbeteren onderdeel blijven van het dagelijks werk.

In 2026 zetten we in op een brede communicatiestrategie (blijven informeren en prikkelen over (on)gewenst gedrag), op opleiden van leidinggevenden (hoe voer je een lastig gesprek en zorg je dat je in contact blijft?) en op het meten van werkklimaat en in hoeverre medewerkers op de hoogte zijn van wat zij kunnen doen bij ervaren ongewenst gedrag. 

Ook zal er een vanuit het agressiebeleid een bewustwordingscampagne starten over ervaren ongewenst gedrag door patiënten en bezoekers. 

Daarnaast gaan we een pilot doen met de inzet van maatschappelijk werk. De aanleiding is dat er veel vragen bij de vertrouwenspersonen komen die daar niet thuis horen. De inzet van de maatschappelijk werker is vooral bedoeld ter preventie van verzuim.

In 2026 geven we binnen FIT werkt medewerkers inzicht in alle loopbaanmogelijkheden binnen het Spaarne Gasthuis en richten we ons verder op de thema’s: sporten met korting van de werkgever en het thema ‘Fitter werken in de nacht’, zodat ook onze collega’s met nachtwerk optimaal worden ondersteund. 

In 2026 ligt de focus op het ontwikkelen van een nieuwe visie op leiderschap, die de basis vormt voor een vernieuwd Management Development-programma voor de periode 2026–2029. Leiderschapsfeedback wordt een belangrijk speerpunt, ondersteund door het nieuwe assessmentsysteem. De samenwerking met de afdeling Strategie, Programma’s en Projecten wordt verder versterkt binnen het MD-traject. Daarnaast wordt gewerkt aan een meer geïntegreerde aanpak tussen HR en de Spaarne Gasthuis Academie, zodat ontwikkelvraagstukken vanuit de werkvloer beter en samenhangender kunnen worden opgepakt. Strategische personeelsplanning / strategisch opleidingsplan (SPP/SOP) wordt voortgezet en verder uitgebouwd als structureel onderdeel van strategische personeelsontwikkeling.

Vanaf 1 januari 2026 is het nieuwe subsidiebureau operationeel. Met de oprichting hiervan zetten wij een belangrijke stap in het versterken van onze subsidieactiviteiten en het professionaliseren van onze ondersteuning aan onderzoekers en zorgprofessionals.

Vanuit het lectoraat start er komend jaar een ZonMw gesubsidieerde implementatiestudie naar psychosociale zorg, in samenwerking met de eerste lijn (Zorgbalans) en informele zorg van Adamas.

Op basis van de STZ visitatie in 2025, heeft de STZ ALV in maart 2026 op advies van de STZ-visitatiecommissie definitief besloten om ons lidmaatschap voor vijf jaar te verlengen. We geven opvolging aan de aanbevelingen, zoals verdere borging van governance en opschaling van innovaties. Tegelijkertijd bouwen we door op onze sterke punten: het zorgzwaartemodel in verloskunde, de verpleegkundige councilstructuur en het AIOS-leiderschapsprogramma. Ook versterken we interprofessioneel leren, koppelen innovatie en wetenschap nauwer en breiden verpleegkundig onderzoek uit. Zo blijven we een lerende organisatie die ambitie en veerkracht toont en toekomstbestendige zorg realiseert.

De druk op schaarse functies, zoals rond de OK-capaciteit en andere kritieke zorgprocessen, is geen toekomstscenario maar dagelijkse realiteit. Dat vraagt om meer dan bijsturen achteraf. Het vraagt om vooruitkijken, samen kiezen en tijdig bijsturen.

Het Spaarne Gasthuis werkt aan het versterken van de operationele slagkracht, met specifieke aandacht voor de OK-capaciteit en andere zorgonderdelen die onder druk staan. De organisatie is zich bewust van de uitdaging om de beschikbare ruimte goed te benutten en richt zich op betere afstemming, zowel intern als met externe zorgpartners. Dit vraagt om initiatieven vanuit de vakgroepen zelf, die aansluiten bij de strategische koers en bijdragen aan het verder dichten van de zorgkloof.

De productietafels per vakgroep spelen hierin een sleutelrol. Door zes kwartalen vooruit te kijken ontstaat een gedeeld beeld van de verwachte zorgvraag, de beschikbare ruimte en de benodigde initiatieven. Deze gesprekken maken zichtbaar waar spanning ontstaat en helpen vakgroepen en organisatie om gezamenlijk richting te geven aan oplossingen die passen bij de praktijk.

Digitale ondersteuning blijft een belangrijke motor in deze beweging. In 2026 wordt verder geïnvesteerd in digitale initiatieven die zorgprocessen inzichtelijk maken en ondersteunen. Dit omvat onder meer het benutten van data, het versterken van de digitale infrastructuur en het toepassen van oplossingen die zorgverleners helpen in hun dagelijkse werk en patiënten sneller duidelijkheid geven.

In 2026 worden richtinggevende keuzes gemaakt over de toekomstige klinische locatie van het ziekenhuis. De voorbereidingen voor noodzakelijke verbouwingen starten, waaronder de revitalisatie van het OK-complex in Hoofddorp, updates in Haarlem-Zuid en Haarlem-Noord en de verbouwing van beide IC’s. Tegelijk worden grote stappen gezet in onderhoud en verduurzaming.

De personele formatie in 2026 blijft grotendeels gebaseerd op die van 2025. De groei van de zorgvraag vraagt om het zorgvuldig inzetten van onze medewerkers. Strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid en ruimte voor ontwikkeling blijven daarbij leidend. Ook blijft de focus op het versterken van de personeelsinzet door middel van innovaties binnen zorgprocessen, zoals thuismonitoring en zorgpaden.

De ontwikkeling en opleiding van medewerkers blijft een prioriteit, met specifieke aandacht voor human skills, nieuwe samenwerkingsvormen en professionele groei. Ter ondersteuning hiervan zijn in de begroting voor 2026 middelen opgenomen voor goedgekeurde plannen en noodzakelijke uitbreidingen.

De omzet, EBITDA en rentabiliteit van het Spaarne Gasthuis worden beïnvloed door zowel externe als interne factoren. Extern blijven ontwikkelingen in de zorgvraag, demografische verschuivingen (zoals vergrijzing) en overheidsbeleid, waaronder tariefafspraken en budgettaire kaders, cruciaal. Wijzigingen in wet- en regelgeving kunnen eveneens impact hebben op de inkomsten en kostenstructuur.

Intern blijft de efficiëntie van zorgverlening een bepalende factor. Dit omvat de personele bezetting, het reduceren van inhuur en het inzetten van digitale oplossingen die bijdragen aan beheersbaarheid. Ook de timing en financiering van investeringen, zoals vernieuwbouw en digitalisering, blijven van invloed op de lange termijn.