3. Duurzame organisatie

Een jaar na de implementatie van de nieuwe leidinggevende structuur is een ziekenhuisbrede evaluatie uitgevoerd. De gekozen structuur heeft als doel een zichtbare leidinggevende te creëren met aandacht voor ontwikkeling en werkplezier. Daarnaast ook een duidelijke taakverdeling en focus voor eenvoudige en zorgvuldige besluitvorming en het werken aan gemeenschappelijke doelen. Onze strategie en kernwaarden geven hierbij richting, wat resulteert in meer slagkracht en betere patiëntenzorg.

Overall laat de evaluatie zien dat de teamleider zorgt voor een meer zichtbare leidinggevende en het werkplezier is gemiddeld gestegen. Uit de evaluatie volgt ook een aantal aanbevelingen zoals het verduidelijken van rollen en functies, het ontwikkelen van een heldere governance-structuur en het gebruik van assessments voor talentmanagement.  

Eind 2024 is het evaluatierapport binnen de organisatie gedeeld. Daarbij is aan het management de opdracht gegeven een actieplan op te stellen en de uitkomsten van de vervolgacties te communiceren met alle medewerkers. In 2025 zal uitvoering worden gegeven aan het opgestelde actieplan.

In 2024 is bekend geworden dat, volgens de wet DBA (deregulering, beoordeling en arbeidsrelaties), vanaf 2025 schijnzelfstandigheid in onder andere de zorg niet langer geoorloofd is. Dit betekent dat de Belastingdienst zal gaan handhaven.

Een organisatie brede taskforce heeft een beleid en een plan gemaakt voor het terugdringen van deze schijnzelfstandigheid bij ZZP'ers. Dit beleid is eind 2024 vastgesteld en is gericht op het tegengaan van schijnzelfstandigheid. Het beleid houdt onder andere in dat vanaf 1 januari 2025 geen nieuwe overeenkomsten met ZZP'ers gesloten worden als er sprake is van schijnzelfstandigheid, zoals in de directe patiëntenzorg. Bestaande overeenkomsten worden afgebouwd tot uiterlijk 1 juli 2025. Voor ondersteunende diensten blijft de inzet van zzp’ers onder voorwaarden mogelijk. Deze inzet verloopt via het Flexhuis die voorafgaand aan de inzet een toets doet of geen sprake is van schijnzelfstandigheid. 

Zorg is mensenwerk. En juist zorgpersoneel is schaars. Als organisatie is het dan ook van strategisch belang om aandacht te hebben voor onze rol als werkgever. Naast aandacht voor de arbeidsvoorwaarden, blijft de aandacht voor het stimuleren van gewenst gedrag onverminderd belangrijk.

Ook in 2024 stond het onderwerp (on-)gewenst gedrag hoog op de agenda. Er is net als in 2023 onder meer door het organiseren van theatervoorstellingen aandacht geschonken aan bewustwording van dit onderwerp in het Spaarne Gasthuis. De commissie vertrouwenspersonen is ingericht en bestaat inmiddels uit 5 interne vertrouwenspersonen en 1 externe. Alle leidinggevenden hebben tools aangereikt gekregen waarmee zij het gesprek over dit onderwerp aan kunnen gaan in de verschillende teams. In 2024 is dit onderwerp onderdeel geworden van het Management Development (MD) traject voor alle leidinggevenden, inclusief (medisch) managers en raad van bestuur.

In 2024 is de MIM-procedure aangepast op een aantal onderdelen. Wat betreft (melden van) ongewenst gedrag door een collega zien we een stijging ten opzichte van 2023: 87 ten opzichte van 74. Het aantal meldingen over ongewenst gedrag door patiënten/bezoekers zien we licht dalen: 191 t.o.v. 198

In 2024 is het aantal meldingen bij de vertrouwenspersoon meer dan verdubbeld ten opzichte van 2023 (zie kolom). Dit komt deels doordat de commissie vertrouwenspersonen is ingericht met naast voorheen alleen de externe vertrouwenspersoon nu ook 3 interne vertrouwenspersonen (en in 2025 5 interne) en deels doordat er veel aandacht besteed is aan dit onderwerp. 

Het doel van het strategisch programma Samen Opleiden voor de Toekomst is het versterken van het opleidingsklimaat op afdelingen en het blijvend verbeteren van onze cultuur waarin leren en ontwikkelen vanzelfsprekend zijn. Een van de zichtbare veranderingen waar in 2024 een besluit over is genomen, is het nieuwe begeleidingsmodel dat voor alle zorgafdelingen in het Spaarne Gasthuis geldt. Hiermee krijgen alle afdelingen praktijkopleiders die een regiefunctie hebben bij het opleiden van onze zorgprofessionals zodat iedereen die in opleiding is de beste begeleiding krijgt. De verdere uitwerking van het programma krijgt in 2025 een vervolg, zoals het selecteren en opleiden van nieuwe praktijkbegeleiders en leercoaches. Daarnaast wordt een start gemaakt om het programma ook op de poli’s en op andere (niet zorg) afdelingen invulling te geven. 

Kwaliteit van opleiden door systeemtoezicht

Het College Zorgopleidingen (CZO) houdt vanaf 1 januari 2023 systeemtoezicht. Met systeemtoezicht legt het CZO de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van opleiden meer bij de organisaties. Organisaties die een integraal kwaliteitszorgsysteem hanteren, voldoen aan de vier CZO-kwaliteitsdomeinen en onderliggende standaarden van systeemtoezicht - gevat in het normenkader CZO - en worden daarmee erkend op organisatieniveau.

Het Spaarne Gasthuis heeft een CZO voorwaardelijke erkenning voor alle CZO-opleidingen. In 2025 zal het CZO een nulmeting uitvoeren om ons integraal kwaliteitszorgsysteem te beoordelen. Vanaf 2026 zal het CZO-audits inplannen waarin het Spaarne Gasthuis kan laten zien hoe de kwaliteit van opleiden is vormgegeven en geborgd. De Opleidings- en Examen Commissie (OEC) monitort het systeemtoezicht en ondersteunt hierbij de opleiders bij vragen over de kwaliteit van opleiden.

In 2024 is het praktijkopleidingsreglement (POR) bijgesteld en voor twee jaar geaccordeerd. Er is een praktijkgids per opleiding waarin de visie op het praktijkleren wordt beschreven, met welke regelingen en beleid de student te maken heeft, hoe de organisatie en inhoud van de praktijkopleiding eruitziet, welke beoordelingsmomenten er zijn en wanneer en waarop beoordeeld wordt. Er zijn 31 praktijkgidsen beschreven.

Bij de start van de nieuwe leidinggevende structuur in 2023 is ook het management development (MD) programma gestart.

In 2024 stonden de thema’s samenwerken en verbinden centraal. Samenwerken gericht op de meer instrumentele kant en verbinden, meer de zachte kant waarin het aangaan van relaties centraal stond en het creëren van een positieve en veilige sociale werkomgeving. Daarom is er onder andere ook veel aandacht besteed aan het onderwerp gewenst gedrag.

In 2024 zijn ook de raad van bestuur en de managers van start gegaan met hun MD programma.

Op basis van verschillende evaluaties is er in het programma van 2025 onder andere focus op integraal leren waarbij leidinggevenden nu meer van en met elkaar leren; facultatieve modules en meer leren in de verticale as waar (medisch) managers, afdelingshoofden en teamleiders samen deelnemen aan dezelfde module. 

In 2024 zagen we een sterke groei in door vakgroepen geïnitieerde studies en een belangrijke bijdrage aan grote multicenter trials, wat resulteerde in prachtige publicaties. Het Wetenschapsbureau speelt hierbij een cruciale rol in de ondersteuning en kwaliteitscontrole van intern onderzoek. Het aantal publicaties met een auteur uit het Spaarne Gasthuis kwam uit op 217.

Vanuit het wetenschapsbureau hebben we 22 studenten begeleid tijdens hun wetenschappelijke stages. Daarnaast promoveerden 6 medewerkers van het Spaarne Gasthuis dit jaar. Met financiële steun van de Mariastichting werden 17 onderzoekers (principal investigators) en aanvullende researchondersteuning en monitoring via de Spaarne Gasthuis Academie gefaciliteerd.

In november organiseerden we zowel het evidence based practice (EBP)-symposium als het jaarlijkse wetenschapssymposium, beide met een uitstekende opkomst. Het waren inspirerende bijeenkomsten met presentaties van mooie onderzoeken binnen het Spaarne Gasthuis.

De adviescommissie lokale uitvoerbaarheid (ACLU) adviseerde de raad van bestuur over de uitvoerbaarheid van nieuwe wetenschappelijke studies. In 2024 werden 136 onderzoeken aangemeld, waarvan er uiteindelijk 115 zijn beoordeeld.

Ook werden de eerste stappen gezet richting meer open access publicaties. Bovendien hebben we belangrijke vooruitgang geboekt in de opzet van een ziekenhuisbrede wetenschapscommissie en de voorbereiding op de STZ-visitatie in 2025.

Het Spaarne Gasthuis heeft in samenwerking met Hogeschool Inholland sinds 1 april 2024 een lectoraat opgericht. Doel hiervan is de oncologische netwerkzorg en het verpleegkundig onderwijs met evidence based practice (EBP) te verrijken en versterken en daarmee de kwaliteit van leven en sterven van oncologische patiënten te verbeteren. Lector Harmieke van Os-Medendorp is hiervoor aangesteld voor de duur van 4 jaar. 

Om met het personeel dat in het ziekenhuis en bij partners in de regio werkt, zo goed mogelijk de zorgvraag uit de regio te bedienen, hebben we een opgave om de zorg die we kunnen leveren, de productie, goed af te stemmen op de capaciteit. In 2024 is een aantal stappen gezet om eerder te kunnen bijsturen als de productiebegroting en realisatie uiteenlopen.

De analyse was dat de huidige productiesturing zich te veel richtte op financiële uitkomsten en het verklaren van het verleden. Er is behoefte aan meer inzichten die beslissingen op tactisch en strategisch niveau ondersteunen. Denk hierbij aan de noodzaak om meer spreekuur te houden om uiteindelijk de productiebegroting op de OK te realiseren of om op basis van beperkte capaciteit op de OK de capaciteit op de kliniek (tijdelijk) te reduceren.

In 2024 is extra aandacht besteed aan het concept van variabiliteitsreductie en is de route van maximale variabiliteitsreductie in de keten opgestart. Maximale variabiliteitsreductie in de keten leidt automatisch tot optimalisatie van de capaciteit die beschikbaar is. Omdat de vraag naar zorg toe zal blijven nemen en de capaciteit niet (meer) mee kan groeien, wordt er meer van de bestaande capaciteit gevraagd. Maximale variabiliteitsreductie maakt dat er meer capaciteit gebruikt kan worden zonder dat er een hogere werkdruk wordt ervaren.

In 2024 zijn daarvoor de volgende acties opgestart:

• Integrale Tactische sturing vanaf de poort (poli-sturing met inzicht in het keten effect)
• Opstarten van productiesturing
• Visieontwikkeling (ICM 3.0) voor borging van de ontwikkelingen 2025-2040

 Integrale Tactische sturing vanaf de poort

Als de keten zowel intern als extern in balans is, komen in-, door- en uitstroom in balans. Deze integraliteit maakt dat er grip is op toegangstijd, productieaantallen en inzet. De hele keten komt daarmee in een cadans, wat inzicht en stuurbaarheid vergroot.

Opstarten productie sturing

Grip krijgen op de balans tussen vraag en aanbod in de toekomst vraagt dat er verder vooruit gekeken dient te worden. Voor dit vooruitkijken is de ontwikkeling gestart van een 6-kwartalen rolling forecast. Door elk kwartaal 6 kwartalen vooruit een planning te maken over de dan verwachtte zorgvraag en beschikbaarheid van capaciteit, is er voldoende doorlooptijd om de capaciteit ook anders te alloceren. De productie sturing wordt onderdeel van de opgestarte productietafels, waarin integraal op strategisch planningsniveau vooruit wordt gestuurd.

Visieontwikkeling

Een duidelijke positionering van ICM is cruciaal zodat omgegaan kan worden met de grote, ook logistieke, opgave waar het Spaarne Gasthuis voor staat. Er is veel kennis en rekenkracht nodig om de ontwikkelingen van de komende jaren zowel qua proces als kwantitatief voor te zijn. Dat betekent dat vanuit ICM-perspectief er ontwikkelingen zijn op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. De kracht en de focus van de adviseurs van het ICM-team komt te liggen op de ondersteuning van het primaire proces bij (complexe) tactische- en strategische vraagstukken.  

In 2024 hebben we wederom meerdere grote IT- en digitaliseringsprojecten uitgevoerd. De vernieuwing van ons IT-netwerk en de datacenters is verder gebracht. Het beheer van beide domeinen is overgedragen aan externe partners. Diverse verbeteringen en uitbreidingen op ons elektronisch patiënten dossier (EPD) zijn doorgevoerd. Eerste voorzichtige ervaringen zijn we aan het op doen, samen met collega-ziekenhuizen, rond kunstmatige intelligentie (AI). Onder andere de juridische en ethische kaders daarvoor zijn opgesteld.

Het onderliggende platform waar ons EPD op draait is in 2024 compleet vernieuwd. Voor beeldbellen en online vergaderen zijn we overgestapt op MS Teams. De vergaderzalen zijn hiervoor ook uitgerust met nieuwe apparatuur. In december is ook het systeem voor regionale uitwisseling van medische beelden live gegaan en is de verpleegkundige anamnese compleet vernieuwd. Eind 2024 zijn alle printers op alle locaties vervangen waarbij in het kader van kosten en duurzaamheid gelijktijdig een reductie in aantallen heeft plaatsgevonden.

Samen met omringende zorgorganisaties hebben we de regio-architectuur opgesteld die helpt met keuzes voor standaarden voor uitwisseling van zorggegevens in de regio. Na een zorgvuldige en intensieve voorbereiding in 2024 zijn we als eerste ziekenhuis in Nederland begin 2025 live gegaan met Mitz. Dit is de landelijke voorziening voor registratie van patiënttoestemming om medische gegevens te mogen delen met andere zorgverleners.

In 2024 is de digitaliseringkalender voor de middellange termijn herijkt. Er zijn voorbereidingen getroffen voor de agenda van 2025 en verder. Daarop staan projecten zoals het vernieuwen van het verpleegkundig oproepsysteem, uitrol Epic Rover, de vernieuwing van telefonie, de uitrol van de nieuwe IT-werkplek, het upgraden van het draadloos netwerk (wifi), de bredere uitrol van thuismonitoring en het optimaliseren van zorgpaden. Ook het structureel trainen en digitaal vaardig houden van artsen en verpleegkundigen krijgt extra aandacht. In de eerste helft van 2025 wordt de digitaliseringsvisie 2025-2028 opgeleverd met een forse ambitie de zorg te transformeren naar meer hybride zorg (thuis als het kan, digitaal als het kan en welkom in het Spaarne Gasthuis als het moet). Het centrale uitgangspunt van onze digitale strategie is dat alle transformerende projecten een bijdrage moeten leveren aan het dichten van de zorgkloof. De belofte voor de patiënt is meer zelfregie op het zorgproces. De belofte voor de medewerker is duurzame inzetbaarheid en werkplezier. De belofte voor de organisatie is ondersteuning van het efficiënter organiseren van zorg en samenwerken in de keten met regiopartners.

De digitalisering in het Spaarne Gasthuis doen we samen met vertegenwoordigers uit het zorgproces. De rol van chief medical information officer (CMIO) wordt vervuld door een gynaecoloog, de rol van chief nurse information officer (CNIO) door een gespecialiseerd verpleegkundige. De rol van chief technology officer (CTO) door een klinisch fysicus en de rol van chief business information officer door een zorgmanager. Tezamen met de IZT-afdeling bepalen zij mede de digitale koers. Maar er zijn meer zorgverleners die als klankbord dienen zoals de kwaliteitsdokters, digitale dokters en de verpleegkundig Epic super-users die gevraagd en ongevraagd advies geven bij projecten om een zorgvuldige implementatie en adoptie te bereiken.

In 2023 hebben we de certificering van NEN 7510 behaald. Dit is een norm voor informatiebeveiliging in de zorg en een belangrijk onderdeel van ons systeem van risicobeheersing zoals verder uitgelicht in hoofdstuk 4. In 2024 is met een tussentijdse toets die certificering bekrachtigd. Informatiebeveiliging blijft een continu aandachtsgebied omdat de cyberdreiging in het algemeen toeneemt, er nieuwe regelgeving op ons af komt en wij zelf ook steeds meer digitaal en online doen als ziekenhuis.  

Het Spaarne Gasthuis en Stichting Apotheek der Haarlemse Ziekenhuizen (SAHZ) zijn per 1 januari 2024 juridisch gefuseerd. SAHZ is daarbij de verdwijnende rechtspersoon en Spaarne Gasthuis de verkrijgende. SAHZ heeft naar aanleiding van de fusie een naamswijziging ondergaan en gaat verder onder de handelsnaam ‘Apotheek Spaarne Gasthuis’ als onderdeel van Spaarne Gasthuis. Vanaf de fusiedatum is SAHZ als geheel een organisatorische eenheid van Spaarne Gasthuis geworden in de zorggroep Zorgpartners en netwerkzorg. In 2024 heeft de apotheek nog een eigen administratieve inrichting, salarisadministratie en financiële administratie en managementstructuur gehad.

Met ingang van 1 januari 2025 is het personele proces waaronder de salarisadministratie overgeheveld naar AFAS binnen het Spaarne Gasthuis. In het jaar 2025 ligt de focus op verdere voorbereiding van de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden en integratie van personeel, processen en middelen met als doel om de integratie per 1 januari 2026 geëffectueerd te hebben.

Nadat in 2023 duidelijker was geworden hoe de zorgkloof in onze regio zich zou ontwikkelen is een aantal onderzoeken gestart naar de mogelijkheden voor versneld klinisch concentreren. Op dat moment werd er nog gewerkt aan de voorlopige ontwerpfase van de geplande nieuwbouw in Haarlem Zuid. De nieuwbouw was niet ontworpen op (volledige) klinische concentratie en bleek mede door de veranderde omstandigheden wereldwijd vele malen duurder dan eerder voorzien. Toen uit de onderzoeken bleek dat er ook mogelijkheden zijn om eerder klinisch te concentreren bij gebruik van bestaand vastgoed, heeft het Spaarne Gasthuis in juli 2024 besloten niet verder te gaan met in de volgende definitief ontwerpfase voor het nieuwbouwplan in Haarlem Zuid.

Daarbij is besloten om verder onderzoek te richten op scenario’s met gebruik van bestaand vastgoed. Het onderzoek richt zich op de mogelijkheden waarbij één van de locaties Haarlem Zuid en Hoofddorp als 24/7 locatie wordt gebruikt en de ander als dagziekenhuis zonder voorzieningen in de nacht. Voor de locatie Haarlem Noord wordt onderzocht hoe de locatie samen met ketenpartners ingezet kan worden ten behoeve van de zorg in de regio. In de zomer van 2024 is gestart met het optuigen van de projectorganisatie, waarna de organisatie is gestart met onderzoeken van alternatieven voor klinische concentratie in bestaande bouw. Deze locatiekeuze zal in de tweede helft van 2025 gemaakt worden.

Het onderhoud van onze gebouwen en installaties wordt risico gestuurd uitgevoerd waarbij de veiligheid van patiënten, medewerkers en bezoekers en compliance aan wet- en regelgeving topprioriteit zijn. In 2024 is de staat van onderhoud van ons vastgoed risico gestuurd verbeterd en zijn procesverbeteringen doorgevoerd om het inlopen van onderhoud verder te versnellen.

Duurzaamheid is binnen huisvesting een belangrijk thema. In 2024 werd onder andere grootschalig ledverlichting uitgerold en installaties optimaal ingeregeld. Daarnaast deden we een aantal projectmatige functionele aanpassingen aan onze huisvesting, waaronder het realiseren van een Photo Dynamische Therapie (PDT) kamer voor behandeling van huidkanker met kunstmatig zonlicht.

Onze medewerkers van de technische dienst vormen een onmisbare schakel in het leveren van 24 uurs zorg. Ook in 2024 bleef de dienst in staat voldoende geschikte medewerkers aan te trekken. Dit blijft een punt van aandacht. Door de verbeterde onderhoudsstaat waren er minder grote calamiteiten gerelateerd aan onze gebouwen en installaties.

Het vervangen van het meubilair is in 2024 voornamelijk gericht op het verbeteren van de ARBO-omstandigheden, onder andere door het plaatsen van een groot aantal elektrische zit-sta bureaus.

Het financieel beleid van het Spaarne Gasthuis is erop gericht een gezonde vermogenspositie te behouden en te versterken. Dit zorgt voor financiële stabiliteit, functioneert als buffer bij tegenslagen of zelf te financieren projecten en positioneert het ziekenhuis als een betrouwbare en solvabele partner voor externe financiers. Door jaarlijks te streven naar een positieve exploitatie en solide liquiditeit, blijft er ruimte voor noodzakelijke investeringen in zorg, personeel, digitalisering en vastgoed. Regelmatige afstemming over het financieel beleid, de bedrijfsvoering en de financiële verslaglegging vindt plaats met banken, de externe accountant, de auditcommissie en de raad van toezicht. De jaarrekening is opgesteld vanuit de continuïteitsveronderstelling.

In 2024 lag de focus op het behalen van een rendement van 2% van de omzet, ondersteund door het verbeteren van het operationele resultaat en het versterken van de organisatie. Het herstel van zorgcapaciteit in 2023 legde de basis voor een verdere stijging in productie en financiële stabiliteit. Een sterk operationeel resultaat is essentieel om rente- en afschrijvingskosten te dekken en toekomstgerichte investeringen mogelijk te maken. Ondanks de sector brede druk op vastgoedinvesteringen blijft het Spaarne Gasthuis zich inzetten voor duurzame oplossingen die bijdragen aan hoogwaardige en toekomstbestendige zorg.

Het Spaarne Gasthuis past sinds 2022 Horizontaal Toezicht in de zorg toe. Focus hierbij ligt op vertrouwen, samenwerken en continue verbeteren. Door effectief samenwerken met de controlerend zorgverzekeraar heeft het Spaarne Gasthuis versnelling aangebracht in het verantwoordingsproces rondom rechtmatigheid van de verleende zorg. Het voordeel voor het Spaarne Gasthuis is dat eerder inzicht ontstaat in de kwaliteit van het registratieproces alsmede eerder ingezet kan worden op verbeteringen.

Voor 2025 hebben we duidelijke keuzes gemaakt over de productie en beschikbare capaciteiten, met name tussen vakgroepen, gebaseerd op de meest actuele inzichten. Om dit te bereiken, is de prognose voor 2024 als basis gebruikt voor de productiebegroting van 2025, in plaats van het gebruikelijke uitgangspunt van de begroting van het voorgaande jaar. Deze werkwijze sluit beter aan bij de recente ontwikkelingen van de vakgroepen en biedt ruimte om dynamisch in te spelen op actuele zorgbehoeften en -capaciteiten.

De knelpunten die ontstaan tussen de groeiende zorgvraag en de (beperkte) beschikbaarheid van zorgpersoneel, vaak aangeduid als de zorgkloof, vragen om een innovatieve en doelmatige aanpak. Door middel van tools die inzicht bieden in doelmatigheid kunnen we identificeren waar en hoe zorgprocessen afwijken van de benchmark. Dit inzicht is cruciaal om gerichte acties te ondernemen en vormt een solide basis voor verdere uitwerking. Hiervoor vindt een doorlopende ontwikkeling van ons nieuwe stuurmodel, dat in 2024 is geïnitieerd, plaats. Het stuurmodel richt zich nadrukkelijk op het optimaliseren van de afstemming tussen de zorgvraag en de beschikbare capaciteiten. Hierdoor kunnen we per type zorgvraag beter onderbouwde keuzes maken die een significante meerwaarde zullen bieden in onze besluitvorming en bij het sluiten van de zorgkloof.

Digitale transformatie wordt gezien als een belangrijke aanjager voor het helpen oplossen van de zorgkloof. Enerzijds kan data-analyse en business intelligence helpen met het inzichtelijk krijgen van de doelmatigheid van zorg. Anderzijds kunnen gerichte digitaliseringsprojecten zelf bijdragen aan efficiëntere zorgverlening. Kansrijke initiatieven worden opgepakt in één van de vier pijlers van de programmatische aanpak. Denk aan thuismonitoring in de pijler passende zorg, digitaal vaardige medewerkers in de pijler passend personeel, online plannen in de pijler passende bedrijfsvoering en de digitale werkplek van de toekomst in de pijler passende huisvesting. Een digitale routekaart voor de komende vier jaar wordt binnenkort opgeleverd.

Een andere belangrijke ontwikkeling in 2024 betreft de besluitvorming rondom het traject met betrekking tot locatieonderzoek. Door de uitgestelde investeringen en financiering heeft dit een impact op het financieel resultaat van Spaarne Gasthuis, aangezien afschrijvingen en rentelasten blijven dalen zonder dat er nieuwe investeringen plaatsvinden. Dit is echter een tijdelijke situatie, aangezien de noodzaak voor investeringen onverminderd blijft. De kosten voor deze toekomstige investeringen zullen de komende jaren volgen, wat betekent dat het traditionele rendement van 2% niet meer toereikend is voor de lange termijn. Daarom wordt in 2025 uitgegaan van een rendement van 3%, wat een solide basis biedt voor investeringen in zorg, personeel, bedrijfsvoering, digitalisering en vastgoed.

Personeelsbezetting

De personele formatie in 2025 blijft grotendeels gebaseerd op de bezetting van 2024. Vanwege de toenemende zorgkloof en de structurele arbeidsmarktkrapte zal het (zorg)personeel niet groeien. Dit betekent dat de inzet van medewerkers zo efficiënt mogelijk georganiseerd moet worden, onder andere door zorgtransformaties en innovatieve werkprocessen. Ondanks de toenemende zorgvraag blijft de focus op een toekomstbestendige personeelsinzet binnen de bestaande formatie.

Daarnaast is de meerjaren begroting als basis voor onze vastgoedopgave afgestemd op de personele bezetting van 2024. Bij de planning van huisvesting en faciliteiten wordt rekening gehouden met de structurele beperkingen in personele groei. Verder blijft er aandacht voor de ontwikkeling en opleiding van medewerkers, met nadruk op human skills, toekomstige samenwerkingsvormen en professionele groei. Om deze ambities te ondersteunen, zijn in de begroting extra middelen opgenomen voor goedgekeurde plannen en noodzakelijke uitbreidingen.

Omstandigheden die de omzet en rentabiliteit beïnvloeden

De omzet en rentabiliteit van Spaarne Gasthuis in 2025 worden beïnvloed door zowel externe als interne factoren. Extern spelen ontwikkelingen in de zorgvraag, demografische verschuivingen (zoals de vergrijzing), en overheidsbeleid, waaronder tariefafspraken en budgettaire kaders, een cruciale rol. Daarnaast kunnen wijzigingen in wet- en regelgeving directe impact hebben op de inkomsten en kostenstructuur.

Intern is de efficiëntie van de zorgverlening een bepalende factor, waarbij de mate van personele bezetting, het reduceren van inhuurkosten en de implementatie van digitale oplossingen bijdragen aan de financiële prestaties. Ook de timing en financiering van investeringen, zoals de vernieuwbouw en digitalisering, zijn van invloed op de lange termijn rentabiliteit.

Investeringen

De investeringsbegroting van 2025 bedraagt in totaal €59,4 miljoen en bestaat uit reguliere vervangingen (€36,2 miljoen), energiebesparende maatregelen (€10,5 miljoen), strategische ruimte (€7,7 miljoen) en vernieuwbouw (€5,0 miljoen).